Costruire il Budget per l’anno successivo è un’attività essenziale che dovrebbe essere svolta da tutte le aziende – dalle multinazionali alle PMI – al fine di sviluppare la direzione aziendale ed assicurarsi di arrivare alla fine dell’anno avendo pienamente centrato gli obiettivi di vendite, margine e risultato. Come nella vita privata gli individui si pongono quotidianamente degli obiettivi (trovare un lavoro, avere una casa propria etc.) e misurano consapevolmente o meno l’andamento rispetto agli obiettivi prefissati, anche le aziende dovrebbero avere a fine anno una traiettoria qualitativa e quantitativa ben chiara per l’anno successivo.

Nell’articolo “L’importanza dei processi di Budget e Forecast”, abbiamo introdotto i concetti di Budget e Forecast, in particolare si è analizzato il prospetto fondamentale con cui questi processi si concretizzano: il P&L. Si è inoltre specificato che il fatto di “limitarsi” alla costruzione ed analisi di tale prospetto non è il metodo più efficace per tenere sotto controllo la performance di un’azienda, ma occorre ampliare lo spettro d’analisi al Balance Sheet e al Cash Flow. In questa pubblicazione parleremo quindi di questi due prospetti; si rimanda alla già citata pubblicazione per avere una visio-ne d’insieme.

La relazione fra prezzo e classe tariffaria, soprattutto in settori altamente qualitativi e di servizi alla persona, può assumere contorni incerti e complessi tali da essere difficilmente governati. Le aziende interessate da logiche di mercato fortemente influenzate dal timing e dall’eterogeneità del target devono riuscire a capire se e quando giocare al rialzo piuttosto che accontentarsi delle prime «vincite».

Le peculiari caratteristiche delle aziende di trasporto, turistico-ricettive e di entertainement richiedono un sistema di controllo di gestione in grado di governare politiche di pricing e modelli di booking decisamente complessi, cercando al contempo di ottimizzare la redditività del business sottostante. Le tecniche manageriali più avanzate, supportate da piattaforme informative multidimensionali, forniscono ormai utili strumenti per affrontare mercati dinamici e clienti esigenti.

l business vitivinicolo è tra quelli soggetti a maggiore aleatorietà, in quanto è fortemente dipendente dai fattori climatici, dalla resa del prodotto, dalla capacità di incontrare il gusto dei consumatori. In aggiunta, il ciclo commerciale è tra i più estesi in assoluto, in quanto può variare dai due ai sei anni, a seconda delle previsioni contenute nel disciplinare. È dunque quanto mai opportuno dotarsi di un adeguato sistema di controllo in grado di sistematizzare in modo efficace le articolate condizioni operative.

Per le imprese di media-grande dimensione la tesoreria accentrata, realizzata attraverso un sistema di cash pooling, costituisce uno strumento per ottimizzare la struttura finanziaria e beneficiare delle sinergie di gruppo. In questo ambito la funzione del controller è quella di garantire un adeguato presidio dei cash flows inter-company.