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Il controllo di gestione nelle cooperative vitivinicole: un’analisi con l’activity based costing (ABC)

l business vitivinicolo è tra quelli soggetti a maggiore aleatorietà, in quanto è fortemente dipendente dai fattori climatici, dalla resa del prodotto, dalla capacità di incontrare il gusto dei consumatori. In aggiunta, il ciclo commerciale è tra i più estesi in assoluto, in quanto può variare dai due ai sei anni, a seconda delle previsioni contenute nel disciplinare. È dunque quanto mai opportuno dotarsi di un adeguato sistema di controllo in grado di sistematizzare in modo efficace le articolate condizioni operative.

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Prof. Marco Fazzini

Ordinario di Economia Aziendale, Università Europea di Roma

Dottore commercialista

 

Key words: controllo di gestione, activity-based costing, sistema di controllo, analisi dei costi, cooperative vitivinicole, winery.

Indice: 1. Premessa - 2. Le caratteristiche del business - 3. La determinazione del costo di prodotto - 4. L’applicazione dell’ABC - 5. I costi diretti - 6. I costi indiretti - 7. Conclusioni

1. Premessa

In Italia il comparto vitivinicolo è caratterizzato da una certa frammentazione del mercato e dalla presenza di piccoli produttori che non sempre presentano adeguate soglie dimensionali per poter sostenere i costi legati alla lavorazione, alla commercializzazione e alla distribuzione del vino. A partire dagli anni sessanta del secolo scorso, proprio al fine di superare tali limiti, si è progressivamente sviluppato il fenomeno delle c.d. “cantine sociali”, con l’obiettivo di aggregare i viticoltori afferenti a una determinata area geografica e sviluppare i volumi necessari per operare in un contesto sempre più selettivo e articolato.

I modelli di business che hanno preso vita negli anni spaziano dalle cooperative che si limitano a gestire sic et simpliciter la trasformazione del prodotto a quelle più strutturate, che si fanno carico dell’intero processo, dalla lavorazione della materia prima alla vendita vino imbottigliato.

2. Le caratteristiche del business

Rispetto ai tradizionali produttori, la cooperativa vitivinicola, solitamente, non dispone di vitigni di proprietà e, conseguentemente, non è coinvolta nella fase più prettamente attinente alla dimensione agricola. Essa si limita infatti ad acquisire la materia prima dai soci (c.d. conferenti), facendosi carico di tutte le fasi successive.

I soci e la cooperativa sono legati a doppio filo. Da una parte, i soci non possono prescindere dalla cooperativa perché, nella maggior parte dei casi, non dispongono degli assets necessari per la realizzazione del prodotto finito e di una struttura per la sua commercializzazione. Dall’altra parte, la cooperativa necessita della materia prima fornita dai soci, in quanto quest’ultima è espressione di un territorio e risponde al disciplinare richiesto per potersi fregiare di una certa denominazione.

Tanto premesso, la cooperativa solitamente svolge le seguenti attività:

  1. trasformazione della materia prima sulla base degli standard previsti;
  2. imbottigliamento;
  3. commercializzazione e distribuzione.

La fase della trasformazione è estremamente articolata e richiede, di norma, tempi relativamente lunghi. A seconda delle produzioni, il processo di maturazione del prodotto può durare da uno a più anni, prima che il vino acquisisca le caratteristiche organolettiche richieste. Ciò si riflette necessariamente sulle dinamiche del ciclo finanziario, dal momento che il pagamento dei fornitori è notevolmente anticipato rispetto al momento dell’incasso dal cliente.

È dunque necessario disporre di adeguato credito bancario per colmare un gap che può essere ulteriormente aggravato da un regime di prezzi decrescenti e dall’alea connaturata al tipo di prodotto, che richiede standard di conservazione e trattamento alquanto onerosi. Non a caso, gli investimenti strutturali sostenuti da una cooperativa sono mediamente elevati e fuori dalla portata dei singoli produttori.

La fase di imbottigliamento, in presenza di volumi significativi (quali dovrebbero essere quelli di una cooperativa che è espressione di un territorio mediamente vasto), richiede l’acquisto di adeguati impianti automatizzati che assicurino la corretta conservazione del prodotto e celerità all’intero processo.

La commercializzazione è probabilmente la fase più delicata, in quanto il mercato, oggi, vede la presenza di numerose etichette di buon livello, che si contendono i consumatori su più canali commerciali. Al fine di misurarsi con i produttori di media-grande dimensione (che sono naturaliter i competitor di riferimento per una cooperativa) è necessario disporre di più tipologie di prodotti articolate per diverse fasce di prezzo.

3. La determinazione del costo di prodotto

La funzionalità di un sistema di costing è essenzialmente legata alla possibilità di impiegare costi standard e parametri uniformi. Nel settore vitivinicolo ciò è reso complesso dalle caratteristiche della materia prima, il cui costo può variare in base alla resa e alla qualità dell’annata, alla modalità di conservazione, alle caratteristiche delle barriques, ecc.

La determinazione del costo è pertanto complessa e richiede accortezze specifiche che tengano conto del fatto che il vino è un prodotto “vivo”, il cui ciclo di maturazione non risponde necessariamente a regole preordinate. Proprio per questa ragione, può essere utile sviluppare un modello interpretativo basato sulle attività tipiche del processo di vinificazione e di commercializzazione.

4. L’applicazione dell’ABC

Il termine “attività” costituisce la parola chiave per inquadrare la questione nei giusti termini, dal momento che proprio l’activity based costing (ABC) rappresenta uno strumento di analisi in grado di misurare il costo di ciascuna bottiglia prodotta: la realizzazione di un bene, infatti, richiede lo svolgimento di attività, le quali consumano risorse, che a loro volta generano costi. Tali risorse, secondo l’ABC, non si consumano secondo la funzione a cui sono dedicate, ma in base alle attività nelle quali sono impiegate.

Il passaggio più delicato è legato all’interpretazione del cost driver, ovvero di un determinante di costo in grado di spiegare la correlazione logica esistente fra le attività e i costi ad esse connessi. I cost driver sono fenomeni gestionali che causano la variabilità dei costi rispetto alle produzioni e sono tanto più numerosi quanto maggiori risultano essere la complessità e la varietà gestionali. Essi vanno individuati nella loro natura e quantificati, in genere, mediante grandezze fisico-tecniche in grado di esprimere l’influenza sul comportamento dei costi analizzati.

Naturalmente, la scelta dei driver deve bilanciare due diverse esigenze: da una parte la facilità di ottenimento della misura e dall’altra il grado di correlazione tra il driver e l’effettivo consumo dell’attività.

Infine, è necessario individuare quali risorse sono assorbite dalle singole attività e conseguentemente individuare i costi ad esse associati. L’allocazione di tali costi ai prodotti avviene attraverso la determinazione di un coefficiente.

Sulla base di questi passaggi logici è possibile, in linea di principio: a) determinare il costo della singola attività; b) collegare tale costo al volume di attività, espresso dal numero di transazioni effettuate rispetto ad un driver prescelto; c) determinare il costo della singola transazione; d) determinare quanta attività consuma ciascun servizio in relazione alle transazioni che richiede.

Sulla base del modello teorico di riferimento, è di seguito proposta una possibile applicazione dell’activity based costing ad una cooperativa vitivinicola, tenendo presente che l’oggetto di costo è rappresentato dalla singola bottiglia (da 0,75 cl). Al fine di determinare il costo pieno, occorre esaminare separatamente i costi diretti e quelli indiretti.

5. I costi diretti

I costi diretti sono rappresentati da: a) la materia prima, cioè il vino; b) i materiali secchi; c) le barriques.

La materia prima è solitamente connotata da una certa variabilità: non tutti i vitigni presentano la stessa esposizione, le stesse caratteristiche del terreno, la stessa obsolescenza e analoghi costi di impianto e di manutenzione. Di conseguenza, la medesima tipologia di prodotto può presentare livelli di costo anche sensibilmente differenti.

Tale circostanza è più sfumata nel caso di una cooperativa vitivinicola, che tendenzialmente è tenuta all’equanime trattamento dei soci. Pertanto, salvo situazioni particolari (rappresentate, ad esempio, da selezioni di pregio), il prezzo corrisposto ai conferenti, a parità di vitigno, è la stessa. In taluni anni può accadere che il vino apportato dai soci non sia sufficiente a coprire il fabbisogno e che la parte mancante sia acquistata da altri produttori del medesimo territorio. In tal caso, è opportuno determinare il costo standard del vino attraverso una media ponderata.

I materiali secchi sono rappresentati da: tappo, capsula, bottiglia, etichetta, cartone, alveare, contrassegno di stato, costi di certificazione CCIAA, costi consortili, europalletts, films in pvc, ecc. I costi per i contrassegni di stato, i costi di certificazione CCIAA e quelli consortili sono per tutti i medesimi, mentre i restanti costi dipendono dalla forza commerciale della cooperativa e dal tipo di packaging prescelto, che può influire in misura differenziale anche del 25%-30%, a seconda delle finiture.

Le barriques, infine, sono botti di piccola dimensione utilizzate per il prodotto di maggior pregio e hanno una durata media di due-tre anni.

Nel prosieguo la metodologia di costing attraverso la logica ABC è sviluppata con l’ausilio di un esempio. Si ipotizzi che, in un determinato anno, siano realizzate due tipologie di vini: uno top di gamma (Chianti Classico) e uno base (Rosso). In particolare:

  • alcuni soci conferiscono 200 Hl di Chianti Classico che è pagato 180 euro ad ettolitro;
  • altri soci conferiscono 600 Hl di Rosso che è pagato 90 euro ad ettolitro.

I costi diretti sono i seguenti:

 

Chianti Cl. Rosso
Ettolitri 200 600
Euro/Hl 180 90
Materia prima (Vino) 36.000 54.000
Materiale secco 20.000 40.000
Barriques 5.000 0
Costi diretti 61.000 94.000

 

Le quantità di vino trattate, potenzialmente, permettono di realizzare 26.667 bottiglie da 0,75 cl di Chianti Classico e 80.000 bottiglie di analoga capienza di Rosso.

6. I costi indiretti

I costi indiretti, in una cooperativa vitivinicola, sono essenzialmente di tre tipi: a) della produzione; b) commerciali; c) finanziari.

a) Costi della produzione

I costi della produzione sono quelli sostenuti per la vinificazione, per l’imbottigliamento e per il sostenimento dei costi generali. In termini del tutto schematici e senza pretesa di esaustività, sono di seguito identificate le principali aree di costo, per ognuna delle quali sono proposti i drivers per l’applicazione dell’activity based costing:

  1. gli immobili, che comprendono le cantine, i magazzini e gli uffici;
  2. il personale e attrezzature/impianti dedicati alla trasformazione del prodotto e al suo imbottigliamento;
  3. il personale e le attrezzature dedicate al laboratorio di analisi interno (se presente);
  4. il personale amministrativo e commerciale, le attrezzature da ufficio e gli eventuali organi di governo e di controllo.

Immobili

Nel caso in cui gli immobili siano di proprietà, essi partecipano al sistema di costing per le quote di ammortamento, per gli oneri di gestione ordinaria e straordinaria e per le imposte che devono essere annualmente corrisposte. Qualora invece si tratti di beni in locazione, è necessario considerare i canoni di affitto e i costi di manutenzione contrattualmente pattuiti.

In linea generale, fatta salva la presenza di strutture dedicate alla trasformazione di determinate uve, la soluzione più logica consiste nel suddividere il costo degli immobili sulla base degli ettolitri di vino pertinenti a ciascuna produzione (nell’esempio, Chianti Classico e Rosso). Per ciò che concerne le cantine e i magazzini, la correlazione è immediata, in quanto è intuitivo che quantità maggiori di vino necessitino di più ampi spazi per il processo di vinificazione di stoccaggio. Indirettamente, tale driver può essere applicato anche per la quota parte imputabile agli uffici, in quanto, salvo evidenze contrarie, le attività ivi svolte (fatturazione, predisposizione di bollette doganali, ecc.) sono assorbite in misura proporzionale alle quantità di prodotto trattato.

Una soluzione alternativa potrebbe prevedere come driver di riferimento il tempo. Alcune tipologie di vini (come, ad esempio, le riserve) richiedono tempi di maturazione più lunghi; tale circostanza potrebbe essere formalizzata in un driver finalizzato ad interpretare le diversa duration delle singole produzioni.

Cantina

I costi della cantina sono essenzialmente relativi: a) alle attrezzature (dai tini alla minuteria), b) all’impianto di imbottigliamento e c) al personale.

Con riferimento alle attrezzature, il driver più opportuno continua ad essere rappresentato dagli ettolitri pertinenti a ciascuna tipologia di prodotto, atteso che l’assorbimento dei costi inerenti ai beni in dotazione alla cantina è più legato alle quantità che alle qualità; infatti, il costo aziendale di una damigiana è il medesimo, a prescindere dal fatto che contenga vino di più elevato o di più modesto pregio.

Il personale di una cantina può essere più o meno qualificato, a seconda della mansione che è chiamato a svolgere. Coloro che hanno il compito di verificare lo stato di avanzamento del processo di vinificazione sviluppano un’attività più complessa rispetto a coloro che, ad esempio, sono preposti esclusivamente alla movimentazione del magazzino. Di tale differenza si dovrebbe tenere conto anche nell’elaborazione del driver. In alternativa agli ettolitri (che per i dipendenti che svolgono le funzioni di base continua a costituire un parametro valido), potrebbe essere identificata una scala di complessità; maggiori sono le cure richieste da una determinata tipologia di vino, maggiore è il tempo assorbito e, di conseguenza, più elevata è la quota di costo che deve essere imputata.

I costi dell’impianto di imbottigliamento sono rappresentati dagli ammortamenti o, in alternativa, dai canoni di leasing, oltre che dagli oneri di manutenzione. Il driver più adeguato per suddividere tali costi tra le produzioni può essere identificato nel numero di bottiglie trattate annualmente dall’impianto relativamente a ciascuna etichetta.

Laboratorio

Le cooperative di maggiore dimensione dispongono anche di un laboratorio interno per svolgere le analisi periodiche e per testare la rispondenza delle caratteristiche organolettiche ai requisiti richiesti. È ipotizzabile che i vini che presentano cicli di maturazione più estesi richiedano un maggior numero di verifiche e, proprio in virtù di ciò, il driver più opportuno è rappresentato dal numero di analisi che mediamente sono effettuate per ciascuna produzione.

Uffici

I costi inerenti al personale amministrativo e alle attrezzature da ufficio sono sostenuti a prescindere dalla tipologia di prodotti e dalla qualità che li caratterizza; una fattura per la vendita di sei bottiglie top di gamma al canale ho.re.ca. assorbe lo stesso tempo richiesto per predisporre la fattura di un private label alla GDO. Conseguentemente, può essere impiegato quale driver di riferimento il numero di bottiglie pertinenti a ciascuna tipologia di prodotto.

Tale considerazione potrebbe non valere per il costo del personale e della struttura commerciale, in quanto il tempo dedicato ai singoli canali differisce a seconda dei mix di vendita e delle politiche promozionali. In assenza di elementi che suggeriscano un puntuale metro di ripartizione dei costi, tuttavia, può essere impiegato il driver sopra richiamato.

Ai fini meramente esemplificativi, si ipotizzi che i costi della produzione siano i seguenti:

 

Voci di costo Importo
Immobile (cantina, uffici, magazzino) 35.000
Attrezzature cantina 20.000
Personale cantina 30.000
Impianto imbottigliamento 32.000
Attrezzature laboratorio 7.000
Personale laboratorio 8.000
Attrezzature ufficio 8.000
Personale ufficio 12.000
Costo della produzione 152.000

 

Applicando i driver appena richiamati alle voci di costo dell’esempio, emerge che il costo della produzione per il Chianti Classico e per il Rosso è rispettivamente di 1,99 euro e 1,24 euro a bottiglia.

 

Voci di costo Importo Driver Chianti Cl. Rosso Totale Chianti Cl. Rosso
Immobile (cantina, uffici, magazzino) 35.000 Hl 200 600 800 8.750 26.250
Attrezzature cantina 20.000 Hl 200 600 800 5.000 15.000
Personale cantina 30.000 Complessità 2 1 3 20.000 10.000
Impianto imbottigliamento 32.000 N. bottiglie 26.667 80.000 106.667 8.000 24.000
Attrezzature laboratorio 7.000 N. analisi 6 8 14 3.000 4.000
Personale laboratorio 8.000 N. analisi 6 8 14 3.429 4.571
Attrezzature ufficio 8.000 N. bottiglie 26.667 80.000 106.667 2.000 6.000
Personale ufficio 12.000 N. bottiglie 26.667 80.000 106.667 3.000 9.000
Costo della produzione 152.000 53.179 98.821
Costo della produzione % 34,99% 65,01%
Costo della produzione per bottiglia 1,99 1,24

 

Il costo industriale unitario, che è dato dai costi diretti più i costi della produzione, è il seguente:

 

Chianti Cl. Rosso
Materia prima (Vino) 1,35 0,68
Materiale secco 0,75 0,50
Barriques 0,19 0,00
Costo diretto 2,29 1,18
Costo della produzione 1,99 1,24
Costo industriale 4,28 2,41

 

Ipotizzando che il prezzo di vendita fissato per una bottiglia di Chianti Classico e di Rosso sia rispettivamente di 7,00 euro e di 3,50 euro, il margine industriale è il seguente:

 

Chianti Cl. Rosso
Prezzo 7,00 3,50
Costo industriale 4,28 2,41
Margine industriale 2,72 1,09

b) Costi commerciali

Ciascun canale commerciale presenta caratteristiche specifiche e vede associato un livello differenziato di costi.

Il canale ho.re.ca. nazionale è costituito essenzialmente da enoteche, ristoranti, hotel, wine bar, catering, ecc. Trattandosi di una clientela estremamente frammentata, sia come quantitativi forniti che sotto il profilo geografico, è necessario strutturare una rete vendita composta da agenti plurimandatari, la cui provvigione, al netto dei contributi, oscilla tra il 15% e il 20% del prezzo applicato. Il valore degli ordini è generalmente abbastanza modesto, in quanto le strutture raramente dispongono di spazi adeguati per lo stoccaggio di grandi quantità; in media esso ammonta a 400/500 euro. Proprio per questa ragione, i costi per la logistica influiscono in modo non marginale. Inoltre, occorre considerare che i tempi medi di incasso sono decisamente estesi (circa 180 giorni). Ai fini meramente esemplificativi, si ipotizzi che le provvigioni degli agenti siano pari al 18% e che i costi di trasporto siano mediamente pari a 0,20 euro a bottiglia:

 

Ho.re.ca. nazionale Chianti Cl. Rosso
Prezzo 7,00 3,50
Costo industriale 4,28 2,41
Margine industriale 2,72 1,09
Rete vendita (18%) 1,26 0,63
Trasporto 0,20 0,20
Risultato operativo 1,26 0,26

 

Il canale ho.re.ca. estero presenta caratteristiche differenti da quello nazionale. Anzitutto, salvo casi specifici, gli ordini non sono gestiti per mezzo di una rete vendita frammentata, ma attraverso distributori nazionali di media-grande dimensione, che, a loro volta, smistano il prodotto nei singoli Paesi grazie ad una propria struttura commerciale. I costi di intermediazione e logistica sono solitamente più contenuti rispetto al canale ho.re.ca. nazionale in quanto: a) il rapporto con i distributori si sviluppa quasi sempre in modo diretto, senza l’intervento di mediatori; b) gli ordini interessano quantitativi mediamente rilevanti; c) è prassi frequente che la vendita avvenga con la formula “franco cantina”, abbattendo così i costi di trasporto. I tempi di incasso, inoltre, sono più contenuti rispetto ai precedenti (circa 120 giorni). Con un intento esclusivamente esemplificativo, si ipotizzi che il costo di coordinamento sia pari al 10% dei ricavi:

 

Ho.re.ca. estero Chianti Cl. Rosso
Prezzo 7,00 3,50
Costo industriale 4,28 2,41
Margine industriale 2,72 1,09
Costi di coordinamento 0,70 0,35
Risultato operativo 2,02 0,74

 

Il canale della GDO è quello a più contenuta marginalità, ma, se ben sfruttato, è anche quello che consente la vendita dei quantitativi più rilevanti, soprattutto durante i periodi di attività promozionale pianificati nel corso dell’anno con il retailer. L’impresa vitivinicola, in particolare, ha più ampi margini di manovra nel definire politiche di pricing e nell’incidere più direttamente sulle dinamiche selettive del consumatore finale.

La distribuzione attraverso la GDO comporta una struttura dei costi più articolata rispetto a quella dei canali ho.re.ca. Oltre ad un ammontare che deve essere corrisposto “una tantum” nel momento di avvio del rapporto (variabile a seconda del numero di referenze), occorre riconoscere alla GDO gli importi pattuiti nel contratto annuale (periferico e nazionale) e quelli relativi alle promozioni.

Il contratto annuale, generalmente, prevede: a) una fee variabile, concordata in misura percentuale sul fatturato sviluppato attraverso la GDO, stante il raggiungimento di determinati obiettivi (ricavi minimi, numero di promozioni, numero di referenze in assortimento, predisposizione di flyers, ecc.); b) una fee fissa per specifiche prestazioni come, ad esempio, la degustazione in situ con un sommelier.

La promozione consiste invece in uno sconto che periodicamente deve essere applicato nel circuito della GDO. Benché siano intuitivi i vantaggi che possono essere conseguiti in termini di volumi, occorre considerare che lo sconto incide direttamente sul margine dell’impresa (più raramente su quello del retailer) e rappresenta un costo i cui effetti sono difficilmente stimabili in sede di pianificazione dei mix di vendita. Infatti, per quanto la percentuale di sconto sia predeterminata, è complesso stimare la quantità di bottiglie che sarà venduta durante una fase promozionale, poiché è dipendente da vari fattori. Una soluzione potrebbe consistere nel fissare un tetto ai quantitativi da dedicare a tale attività, ma ciò potrebbe essere arduo da realizzare, a causa del maggior peso contrattuale della GDO.

Infine, si rileva che il costo per il trasporto, per effetto dei maggiori volumi, incide in misura più contenuta rispetto all’ho.re.ca. nazionale.

Ai fini esemplificativi, si ipotizzi che: a) la fee variabile per il Chianti Classico e per il Rosso sia pari rispettivamente al 25% e al 18% dei ricavi; b) la fee fissa inerente alle degustazioni presenti un’incidenza unitaria di 0,15 euro; c) il costo dei trasporti ammonti a 0,12 euro per bottiglia; d) lo sconto promozionale sia di 0,40 euro per il Chianti Classico e di 0,10 euro per il Rosso. Si ottiene pertanto:

 

GDO Chianti Cl. Rosso
Prezzo 7,00 3,50
Costo industriale 4,28 2,41
Margine industriale 2,72 1,09
Fee variabile da contratto 1,75 0,63
Fee fisso da contratto 0,15 0,15
Costo di trasporto 0,12 0,12
Risultato operativo 0,70 0,19
Sconto promozione 0,40 0,10
Risultato op. con promozione 0,30 0,09

 

Per maggiore completezza di analisi, può essere opportuno determinare il return on sales (ROS) per ciascun canale commerciale:

 

Canale commerciale Chianti Cl. Rosso
ROS Ho.re.ca nazionale 17,98% 7,42%
ROS Ho.re.ca estero 28,83% 21,14%
ROS GDO senza promozioni 9,98% 5,42%
ROS GDO con promozioni 4,26% 2,56%

 

Il return on sales (ROS) esprime la redditività delle vendite, vale a dire quanta parte dei ricavi è assorbita dalla gestione operativa e, pertanto, quanto di essi residua per fare fronte ai proventi e agli oneri delle altre dimensioni gestionali. Il ROS è diretta conseguenza della capacità delle condizioni di efficienza interna e delle situazioni esterne di mercato. Le prime incidono sulla capacità di contenere i costi, di mantenere un equilibrio economico e di realizzare determinati volumi produttivi; le seconde influiscono invece sulle dinamiche dei prezzi di vendita, dei costi di acquisto (di materie, beni e servizi) e sulle variabili commerciali.

Il ROS segna uno spartiacque critico. Se la gestione operativa ha assorbito risorse in eccesso a quelle consentite dal livello di fatturato, i ricavi possono non essere sufficienti per soddisfare le esigenze delle altre aree gestionali, con la conseguenza di compromettere anche il risultato economico finale.

Naturalmente un ROS “capiente” non è condizione sufficiente per assicurare un utile di esercizio, in quanto eventi straordinari potrebbero alterare gli equilibri complessivi. In linea di massima, tuttavia, se esso è almeno adeguato a coprire le necessità della gestione finanziaria, può essere ritenuto congruo.

c) Costi finanziari

Una variabile da monitorare con estrema attenzione è rappresentata dal costo finanziario, poiché il gap tra il momento del pagamento delle uve e del materiale secco e quello dell’incasso può essere alquanto esteso e, in assenza di mezzi propri sufficienti, occorre utilizzare capitale di terzi.

Alcuni semplici calcoli possono essere di aiuto per inquadrare i termini del problema relativamente alle dinamiche finanziarie del ciclo acquisto/vendite.

Dal momento in cui i soci conferiscono la materia prima, mediamente trascorrono alcuni mesi prima che sia corrisposto quanto pattuito; nella fisiologia dei rapporti 180/200 giorni possono costituire un termine congruo. Il vino realizzato con quelle uve è immesso sul mercato dai 365 a 700 giorni successivi alla data di conferimento, a seconda dal tipo di vinificazione richiesto (per non parlare di talune riserve che impongono periodi ancora più ampi).

Poiché i tempi di incasso variano, a seconda del canale commerciale, tra i 120 e i 180 giorni dalla vendita, è immediato concludere che l’estensione minima del gap da colmare è di circa un anno.

Ipotizzando che i soci siano pagati dopo 200 giorni dall’apporto e che il vino sia immesso sul mercato dopo 365 giorni, considerando un tempo di incasso di 180 giorni, emerge un fabbisogno finanziario da colmare per 345 giorni.

In realtà il gap è ancora più esteso, dal momento che, dopo 545 giorni, non si realizza la vendita integrale delle bottiglie, ma prende avvio l’incasso dei primi lotti. Prima di poter “pareggiare” il ciclo finanziario di una vendemmia possono dunque essere necessari tempi ancora più estesi, a seconda della velocità del turnover delle vendite. In aggiunta, l’esempio non considera che, oltre alla materia prima, un’impresa deve sostenere anche i costi di struttura e correnti i quali, evidentemente, aggravano ulteriormente il fabbisogno complessivo.

È dunque evidente che il costo per l’approvvigionamento di finanza può incidere in modo anche marcato sulla dinamica dei costi; se tale processo non è governato con estrema cautela, esiste il rischio di incorrere in un loop finanziario negativo, tale per cui la nuova finanza tende non soltanto a coprire le esigenze di liquidità gestionale, ma anche quelle dei prestiti contratti in precedenza. In altre parole, tempi così estesi possono indurre il management a contrarre debiti nuovi per pagare i debiti in scadenza.

Nel seguente esempio, limitatamente al canale ho.re.ca. nazionale, è determinato il costo degli oneri finanziari “minimi” per bottiglia, ipotizzando che il fabbisogno sia esclusivamente legato alla materia prima e che il tasso sia pari al 6%:

 

Ho.re.ca. nazionale Chianti Cl. Rosso
Giorni dilazione fornitori 200 200
Giorni immissione sul mercato 730 365
Giorni dilazione clienti 180 180
GAP minimo (giorni) 710 345
Importo da finanziare 36.000 54.000
Oneri finanziari 4.320 3.240
Oneri finanziari per bottiglia 0,16 0,04

 

Il prospetto di calcolo definitivo, relativo al canale ho.re.ca. nazionale, è dunque il seguente:

 

Ho.re.ca. nazionale Chianti Cl. Rosso
Ricavo 7,00 3,50
Costo industriale 4,28 2,41
Costo commerciale 1,46 0,83
Costo finanziario 0,16 0,04
Margine ante imposte 1,10 0,22
Return on sales (ROS) 15,66% 6,26%

7. Conclusioni

Le dinamiche gestionali di una cooperativa vitivinicola sono soggette ad un’alea imprenditoriale mediamente maggiore rispetto a quella media; ciò non soltanto per l’estensione temporale del ciclo commerciale, ma anche per le incertezze legate ai fattori climatici-ambientali e per la mancanza di un soggetto economico in grado di fare fronte al fabbisogno finanziario attraverso l’impiego del capitale proprio. In aggiunta, l’offerta di etichette è sensibilmente maggiore rispetto a quella esistente alcuni anni or sono; la competizione è quindi più agguerrita e si gioca, oltre che sulla qualità, anche sul pricing e, indirettamente, sulla capacità di tenere sotto controllo i costi aziendali.

Per questa ragione è quanto mai opportuno dotarsi di un sistema di controllo adeguato rispetto alle finalità conoscitive e che sappia sistematizzare in modo efficace le articolate condizioni operative.

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