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Il Working Capital ed il Cash Flow: strumenti da utilizzare anche in sede previsionale

Nell’articolo “L’importanza dei processi di Budget e Forecast”, abbiamo introdotto i concetti di Budget e Forecast, in particolare si è analizzato il prospetto fondamentale con cui questi processi si concretizzano: il P&L. Si è inoltre specificato che il fatto di “limitarsi” alla costruzione ed analisi di tale prospetto non è il metodo più efficace per tenere sotto controllo la performance di un’azienda, ma occorre ampliare lo spettro d’analisi al Balance Sheet e al Cash Flow. In questa pubblicazione parleremo quindi di questi due prospetti; si rimanda alla già citata pubblicazione per avere una visione d’insieme.

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Dott. Luca Niccoli

Of Counsel Advisor presso Fazzini & Partners

 

Key words: Budget, Forecast, Working Capital, Balance Sheet, Cash Flow.

Indice: 1. Il Budget di Working Capital e Cash Flow - 2. Conclusioni

1. Il Budget di Working Capital e Cash Flow

Il valore che il business dell’azienda genererà in sede previsionale non si dovrebbe misurare guardando esclusivamente il P&L, ma integrando questa visione a quella del Balance Sheet e del Cash Flow Statement. Da un lato, se creare un prospetto di Balance Sheet previsionale, soprattutto in una fase iniziale di creazione del processo di Budget non è strettamente necessario, é invece cruciale cominciare a fare dei ragionamenti sul Working Capital (o Capitale Circolante Netto), di cui ricordiamo la definizione:

Working Capital = Attività Correnti – Passività Correnti

Dove:

  • le Attività Correnti sono i crediti commerciali, il magazzino e gli altri crediti a breve termine;
  • le Passività Correnti sono i debiti commerciali e gli altri debiti a breve termine.

Il Working Capital è assieme all’EBITDA uno dei principali contribuenti (in positivo e negativo) della capacità del business di generare cassa. Quindi, va da sé che prima di fare un ragionamento sulle previsioni di Cash Flow, è necessario costruire un Working Capital previsionale.

Nella tabella sottostante è riportato un esempio di prospetto Working Capital, dove sono riportati gli ultimi due anni a consuntivo.

La variazione del Working Capital, nel caso specifico -1.370 K€, si riflette immediatamente in un effetto cassa, infatti:

  • l’aumento del WC ha un impatto negativo sulla generazione di cassa;
  • la diminuzione del WC ha un impatto positivo sulla generazione di cassa.

Nell’esempio, il business genererebbe cassa per 1.370K€ grazie alla gestione del Working Capital (basta pensare alla logica riduzione crediti = riscossione cash; aumento debiti = aumento cash disponibile).

Ora, una strada possibile e pratica per costruire il Budget del Working Capital è focalizzarsi sulle principali voci dello stesso (in una prima fase, è possibile approssimare i ratei e risconti attivi/passivi), che sono facilmente collegabili al Budget (già costruito) del P&L.

I Crediti Commerciali possono essere stimati sulla base delle vendite mensili previsionali (IVA inclusa) ed il tasso di DSO (Days Sales Outstanding) che l’azienda vuole darsi come target. Il DSO misura la capacità (e la velocità) di convertire il fatturato in cassa, si misura in giorni ed é calcolabile come:

DSO = Crediti Commerciali / (Fatturato annuale / 360)

In sede di Budget, avendo il fatturato annuale stimato ed il target di giorni che il business vuole stabilire, é facile calcolare all’inverso i Crediti Commerciali:

Crediti CommercialiBUDGET = (Fatturato annualeBUDGET/360) * DSOBUDGET

Il DSO dovrà essere monitorato ogni mese o almeno trimestre per verificare che il trend non sia lontano dal target ed eventualmente riflettere ad azioni correttive, es. l’assunzione di un Credit Manager o l’introduzione di operazioni di factoring.

Il Magazzino (materie prime, semilavorati, prodotti finiti – in base al contesto del business) può essere stimato sulla base del Costo del Venduto previsionale e del tasso di DIO (Days Inventory Outstanding) che l’azienda vuole darsi come target. Il DIO misura la rotazione del magazzino, si misura ugualmente in giorni ed é calcolabile come:

DIO = Magazzino / (Acquisti diretti[1] annuali / 360)

In sede di Budget, avendo il costo del venduto stimato ed il target di giorni che il business vuole stabilire, è possibile calcolare retroattivamente il Magazzino:

Il DIO dovrà essere monitorato ogni mese o almeno trimestre per verificare che il trend non sia lontano dal target ed eventualmente riflettere ad azioni correttive, es. effettuare un inventario intermedio, assumere un Supply Chain Manager o rivedere il modello di business (es. consignement stock[2]).

I Debiti Commerciali possono essere stimati sulla base degli acquisti mensili previsionali (IVA inclusa) e del tasso di DPO (Days Payables Outstanding) che l’azienda vuole darsi come target. Il DPO misura la capacità (e la velocità) di regolare i debiti verso i fornitori, si misura in giorni ed è calcolabile come:

DPO = Debiti Commerciali / (Acquisti totali annuali / 360)

In sede di Budget, avendo una stima degli acquisti annuali (acquisti diretti e indiretti) ed il target di giorni che il business vuole stabilire, è facile calcolare all’inverso i Debiti Commerciali:

Debiti CommercialiBUDGET = (Acquisti annualeBUDGET/360) * DPOBUDGET

Il DPO dovrà essere monitorato ogni mese o almeno trimestre per verificare che il trend non sia lontano dal target ed eventualmente riflettere ad azioni correttive, es. strutturare la Contabilità Fornitori e rinegoziare i termini di pagamento con i fornitori. Una possibile soluzione è anche il reverse factoring, con il quale, a differenza del classico factoring, l’azienda debitrice propone all’azienda creditrice l’operazione.

Le altre componenti del WC, in particolare gli altri crediti/debiti a breve termine, possono essere stimate più facilmente sulla base dei dati storici.

Tuttavia, è consigliabile identificare i debiti a breve termine che sono riferiti al personale, ovvero gli elementi della remunerazione che vengono accantonati nell’anno corrente e che vengono liquidati al personale nell’anno successivo. Tra i principali ci sono:

  • le commissioni sulle vendite (mensili/trimestrali)
  • il saldo ferie
  • i bonus annuali

Una volta determinato l’EBITDA di Budget (tramite il P&L) ed il Working Capital, si può costruire il Cash Flow previsionale, con un prospetto come quello proposto a pagina seguente.

Grazie al lavoro svolto nella costruzione del P&L e del Working Capital previsionale, costruire il Cash Flow sarà relativamente semplice, in quanto gli elementi da stimare sono:

  • gli accantonamenti per rischi (che in genere in sede di Budget, salvo eventi già noti, è preferibile non inserire);
  • gli interessi passivi e le imposte, che nel caso di un P&L previsionale completo sono già stati stimati in precedenza;
  • il CAPEX, ovvero gli investimenti in immobilizzazioni materiali e immateriali.

Con i tre prospetti di P&L, Working Capital e Cash Flow previsionali, le linee guida dell’azienda sono ben tracciate ed il monitoraggio della performance, sia esso mensile (P&L) o trimestrale (Working Capital e Cash Flow) risulterà più fluido e funzionale.

2. Conclusioni

Abbiamo percorso rapidamente la struttura del Working Capital e del Cash Flow e possiamo concludere evidenziando quale sia, tra i tanti, il valore aggiunto di questi prospetti. Va da sé che la creazione di questi due strumenti debba sempre essere fatta in unione con quella del P&L. In altre parole: un processo di Budget può vivere di solo P&L senza Working Capital o Cash Flow ma non viceversa.

Gli elementi fondamentali, i KPI da monitorare sono quindi:

  • Il DSO/DPO: l’azienda può presentare ricavi e costi di livello importante, ma il valore effettivo di questi si misurerà sempre con la loro capacità di convertirsi in cassa. Un ricavo che non si converte in cassa sarà infatti una perdita e un ricavo che si converte troppo lentamente in cassa non potrà permettere al Management di avere le risorse per investire;

Può essere utile, specialmente per monitorare il DSO, assumere un Credit Manager in azienda.

  • i livelli di magazzino: le giacenze, se raggiungono un valore tale da eccedere la normale copertura utile all’attività, si trasformano in perdite/svalutazioni, con impatti potenzialmente dannosi alla marginalità dell’azienda.

In questo caso, a seconda del business dell’azienda e dell’importanza della gestione del magazzino, è consigliabile avere al proprio interno uno Stock Controller o Responsabile Supply Chain.

  • il Cash Flow: il flusso di cassa prodotto dall’attività dell’azienda, quindi una componente fondamentale del valore dell’azienda stessa.

[1] Generalmente gli acquisti diretti (o Direct Purchases) si riferiscono ai prodotti che l’azienda vende (il costo del venduto per semplicità), mentre gli acquisti indiretti (on Indirect Purchases), si riferiscono agli acquisti di altra natura (i costi operativi per semplicità).

[2] Il Consignement Stock o merce in conto deposito é un’accordo tra l’azienda e il fornitore mediante il quale quest’ultimo rimane proprietario della merce finché questa non sia venga trasferita al cliente finale. La merce viene comunque fisicamente stoccata nel magazzino dell’azienda, anche se contabilmente non entra nel suo stock (finché non si delinea il passaggio di proprietà).

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