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L’importanza dei processi di Budget e Forecast

Costruire il Budget per l’anno successivo è un’attività essenziale che dovrebbe essere svolta da tutte le aziende – dalle multinazionali alle PMI – al fine di sviluppare la direzione aziendale ed assicurarsi di arrivare alla fine dell’anno avendo pienamente centrato gli obiettivi di vendite, margine e risultato.
Come nella vita privata gli individui si pongono quotidianamente degli obiettivi (trovare un lavoro, avere una casa propria etc.) e misurano consapevolmente o meno l’andamento rispetto agli obiettivi prefissati, anche le aziende dovrebbero avere a fine anno una traiettoria qualitativa e quantitativa ben chiara per l’anno successivo.

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Dott. Luca Niccoli

Of Counsel Advisor presso Fazzini & Partners

 

Key words: Budget, Forecast, P&L, Ebitda.

Indice: 1. Il processo di Budget e Forecast  - 2. Lo strumento del Budget: il P&L- 3. Conclusioni 

1. Il processo di Budget e Forecast

Il Budget è un processo al quale è preferibile far partecipare tutte le funzioni dell’azienda, in particolare:

  • Sales & Marketing: al fine di identificare gli investimenti necessari per pilotare l’andamento delle vendite, nonché a determinare gli obiettivi di quest’ultime;
  • Supply Chain[1]: per sviluppare, sulla base della previsione delle vendite, il necessario piano di approvvigionamento e monitorare i livelli di magazzino;
  • Procurement[2]: al fine di identificare potenziali savings sui progetti futuri e sulla base dei fornitori esistenti;
  • Finance: inteso come Controllo di Gestione (se esistente) o responsabile amministrativo, che guida in prima persona il processo per raccogliere gli elementi e costruire finalmente i prospetti di P&L, Balance Sheet e Cash Flow previsionali;
  • IT: che presenta gli investimenti (OPEX e CAPEX[3]) necessari per supportare la crescita del business e dell’azienda;
  • Human Resources: che hanno un ruolo chiave nel raccogliere i bisogni di posizioni addizionali da parte dei vari dipartimenti, proporre gli aumenti annuali, le promozioni, il calcolo dei bonus etc.
  • Direzione Generale: al fine di dare le linee guida, gli obiettivi di vendite e di risultato (quest’ultimo in collaborazione con il Finance)

Occorre innanzi tutto distinguere il processo di Budget da quello di Forecast.

Il Budget, risultato dell’omonimo processo, è un documento economico che raccoglie la previsione mensilizzata per l’anno successivo. Prendendo ad esempio il P&L (o conto economico gestionale), il risultato del processo è un conto economico previsionale su 12 mesi. Il Budget viene costruito e validato alla fine dell’anno N e resta quindi il documento economico di riferimento per l’anno N+1.

Il Forecast è un aggiornamento del Budget, che può essere fatto in diversi momenti dell’anno, sulla base dell’andamento del business e del contesto macroeconomico.

Il Forecast può essere mensile (Rolling Forecast), trimestrale o definito in due momenti dell’anno (1° e 2° Forecast). Di seguito un esempio in tal senso:

Ipotizzando un 1° Forecast costruito e validato ad Aprile dell’anno N+1, avremo i primi 3 mesi a consuntivo (Actual) ed i successivi 9 mesi previsionali, quindi, se M = mese (es. M1 = Gennaio), avremo:

1° Forecast = (M1+M2+M3)ACTUAL + +(M4+M5+…+M12)BUDGET RIVISTO

La stessa logica vale per il 2° Forecast, che, se fatto a Luglio, avrà i primi 6 mesi a consuntivo e i successivi 6 previsionali.

Scegliere la frequenza con la quale costruire il Forecast dipende dal business dell’azienda e soprattutto dalla sua eventuale stagionalità, in quanto l’obiettivo finale è avere una fotografia più aggiornata del Budget, nei momenti in cui il business possa subire variazioni significative. Una soluzione molto interessante, sulla quale si stanno dirigendo gran parte delle aziende multinazionali, è quella del già citato Rolling Forecast (mensile), i cui vantaggi sono molteplici:

  • l’aggiornamento del Budget su base mensile, quindi col consuntivo di ogni mese, permette un monitoraggio più serrato dell’atterraggio di fine anno;
  • le eventuali modifiche al Budget e quindi alla porzione previsionale possono essere fatte con maggior frequenza e consapevolezza;
  • vista la maggior frequenza, è possibile optare per una struttura di P&L più snella, per macrovoci, piuttosto che dettagliata;
  • risulta più facile l’individuazione di azioni correttive sul trend del business;

Chiaramente un requisito essenziale per costruire il Rolling Forecast è quello di avere già in atto un processo di chiusure contabili mensili[4].

2. Lo strumento del Budget: il P&L

Parlare di Budget o Forecast significa concretamente parlare di un prospetto fondamentale il P&L. Generalmente, molte aziende si fermano a questa logica, soluzione indicata in una prima fase di implementazione del processo di Budget ma non troppo consigliata se l’obiettivo è avere una visione completa del business. In tal, caso è importante estendere l’utilizzo ai prospetti di Balance Sheet e Cash Flow.

In questa pubblicazione vedremo il classico prospetto di P&L[5] e vediamo come poter costruire un Budget linea per linea.  Di seguito due prospetti di P&L sintetici su cui poter costruire il Budget.

Ogni linea del P&L, quanto meno a livello aggregato, deve essere analizzata in sede di costruzione di Budget.

Le Vendite Lorde devono essere stimate in quantità e prezzo, per ogni categoria di prodotto/servizio venduta. Gli eventuali sconti commerciali possono (scelta consigliata) essere isolati per valutarne l’incidenza. Questa prima parte del P&L sarà il risultato di un processo di Sales & Operations Planning (S&OP)[6], essenziale nei contesti mediamente strutturati.

Il Costo del Venduto (COGS[7]) viene stimato sulla base del mix prodotti venduti e delle condizioni attuali applicate dai fornitori (se azienda distributrice di prodotto finito), o dei costi di produzione e manodopera diretta/indiretta (se azienda produttrice).

I Costi di Trasporto, sia per ricevere i prodotti che per spedirli al cliente sono preferibilmente da imputare sopra il Margine di Contribuzione, al fine di avere un’idea più completa della marginalità, prima dei costi operativi. È molto utile in questi casi utilizzare, per il Budget, la logica dello standard cost: sulla base dei costi di trasporto storici da parte dei fornitori, si stima un costo unitario per prodotto (CT), dato dalla media (m) dei costi storici, e si applica alle unità acquistate e vendute (U):

CTN+1 = m (CTN,N-1,N-2  / UN,N-1,N-2)

Completata questa prima parte, si arriva a stimare il margine di contribuzione previsionale. Questa grandezza deve essere monitorata durante l’anno, preferibilmente con cadenza mensile, e per tipologia di prodotto, al fine di identificare il mix ottimale di prodotti venduti e aggiustare il trend per raggiungere il target di fine anno.

Il Costo del Personale può esser stimato partendo dalla raccolta dei bisogni di ogni dipartimento, da parte della Direzione HR. L’obiettivo è avere da parte dei vari dipartimenti:

  • le nuove posizioni desiderate (a tempo determinato, indeterminato, stage etc.);
  • le eventuali promozioni e quindi aumenti desiderati;
  • gli altri cambiamenti interni al team di riferimento (dimissioni, sospensioni etc.);

Il costo del personale è calcolato come il prodotto della cosiddetta massa salariale (MS) e del full time equivalent (FTE):

Costo del Personale = MS * FTE

Dove:

  • a MS comprende il salario lordo base, l’eventuale bonus, il saldo netto ferie cumulato, le varie indennità (etc.) e i contributi sociali.
  • Il FTE[8] è invece il tempo effettivo di presenza di una persona a lavoro, a differenza dell’headcount (HC) che identifica la persona come unità intera. Ad esempio, se una persona entra nell’organico effettivamente a partire dal 15 Giugno, alla fine del mese si avrà 0,5 FTE e 1 HC. Ancora, un impiegato part time sarà considerato come 0,5 FTE e 1 HC ogni mese.

Diventa quindi indispensabile formulare una proiezione del personale sia in termini di FTE che di HC, al fine di costruire il Budget (ed il Forecast).

Le altre voci del P&L da stimare per giungere al risultato operativo (EBITDA o MOL[9]), sono essenzialmente i costi operativi per ogni dipartimento (Marketing, Finance, Direzione Generale etc.). Al fine di rendere questo esercizio relativamente fluido, è necessario dotarsi di una contabilità organizzata per centri di costo[10].

È interessante notare che l’azienda può scegliere di aggregare il P&L per natura o per destinazione (come dal prospetto illustrato), oppure (scelta consigliata) avere entrambe le visioni. L’importante è avere a livello consuntivo (Actual) e previsionale (Budget/Forecast) la stessa struttura di P&L, in maniera da garantire la confrontabilità dei dati, nonché facilitare il processo previsionale.

Generalmente, molte aziende si fermano all’EBITDA in sede di Budget/Forecast e sicuramente è il miglior punto di partenza se si vuole introdurre per la prima volta un processo strutturato di Budget. È in ogni caso altrettanto importante scendere a livello di Risultato Netto, per molteplici ragioni, tra cui le primarie:

  • materializzare l’impatto a P&L degli investimenti (CAPEX) materiali e immateriali mediante l’ammortamento, nonché monitorare il saldo delle immobilizzazioni in corso future;
  • valutare l’imposizione fiscale nella parte previsionale dell’anno, sulla base dei margini previsti, delle eventuali tipologie di spesa attese (deducibili o non deducibili);
  • avere la facoltà di costruire un Cash Flow previsionale (impossibile senza gli elementi sotto l’EBITDA);

3. Conclusioni

Abbiamo percorso rapidamente il processo di creazione del Budget (e del Forecast), attraverso lo strumento del P&L, nonché delineato brevemente una possibile organizzazione, in termini di ruoli e compiti, necessaria per il suo svolgimento.

Chiaramente, mettere in atto un processo di Budget dove non sia esistente o quantomeno non formalizzato, é un’operazione che richiede tempo e che non deve rinunciare a qualche pre-requisito, tra cui:

  • la presenza in azienda di un controller, interno o consulente (preferibile in una fase iniziale);
  • una contabilità organizzata per centri di costo;
  • una certa cultura finanziaria da parte del management dell’azienda o comunque l’intenzione di far sviluppare tale cultura al personale esistente (tramite formazioni ad hoc);
  • un sistema contabile robusto che permetta almeno di effettuare delle estrazioni (in formato Excel) per centri di costo.

Per approfondire l’argomento si consiglia la lettura di:
L. Niccoli - Il Working Capital ed il Cash Flow: strumenti da utilizzare anche in sede previsionale.

 

[1] Essenzialmente la Logistica

[2] Si definisce Procurement la funzione che si occupa degli approvvigionamenti, al fine di ottimizzare i flussi di acquisto e garantire le negoziazioni con i fornitori.

[3] OPEX o Operational Expense: quanto viene spesato e quindi imputato contabilmente a Conto Economico/P&L. CAPEX o Capital Expense: quanto viene capitalizzato e quindi imputato a Stato Patrimoniale/Balance Sheet.

[4] Generalmente la chiusura contabile si effettua a fine anno (31/12 oppure 31/03 per, ad esempio le aziende del settore moda e lusso). La chiusura mensile consente di effettuare l’esercizio contabile alla fine di ogni mese, quindi per 12 volte in un anno.

[5] P&L o Conto Economico semplificato in questo caso, come standard.

[6] Processo aziendale che ha l’obiettivo di pianificare le vendite. Partecipano generalmente la Direzione Generale, il Finance, la Logistica, il Marketing e la Direzione Vendite.

[7] COGS: Cost of Goods sold

[8] FTE o Full Time Equivalent (equivalente tempo pieno)

[9] EBITDA: Earning before interests, taxes, depreciation, amortization. Coincide con il MOL o Margine Operativo lordo, essenzialmente il margine dell’azienda dopo i costi operativi.

[10] Un centro di costo è un collettore di costi che appartengono a una determinata organizzazione aziendale, es. Centro di Costo Marketing – Spot TV, dove si possono contabilizzare tutte le spese relative alla pubblicità TV.

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